Die LIMO-Methode ist keine Erfindung der Soft-Drink-Industrie. Es handelt sich dabei um ein Werkzeug, um unangenehme Themen mit Mitarbeitern und Partnern zu besprechen.
In unserer Unternehmerausbildung haben wir dazu das Beispiel von „dem neuen Mitarbeiter bei McDonalds“, der die Hamburger nicht lange genug brät.
Stellen Sie sich vor, Sie wären ein Restaurantleiter bei McDonalds. Stellen Sie sich des Weiteren vor, Sie hätten einen neuen Mitarbeiter und müssten diesem jetzt klarmachen, dass er seine Burger zu kurz brät. Der Mitarbeiter ist ansonsten gut und Sie möchten ihn nicht verlieren. Lediglich diese Burgersache macht Sie wahnsinnig.
Der einfachste Weg, dem Mitarbeiter mitzuteilen, dass seine Burger zu kurz gebraten werden ist vermutlich der, zu ihm zu gehen und ihm dies direkt und ohne Umschweife zu sagen: „Deine Burger sind zu kurz gebraten! Ändere das.“
Jetzt stellen Sie sich vor, Sie hätten es hier mit einem sehr ordentlichen und sehr genauen Menschen zu tun, der Wort für Wort den Angaben im Systemhandbuch folgt und da stehen z. B. „1,5 Minuten pro Seite“. Das Problem ist nur, dass Systemhandbuch ist vom Restaurantleiter (also Ihnen) seit 2 Jahren nicht aktualisiert worden und so hat der Mitarbeiter eigentlich alles richtig gemacht. Was denken Sie, wie er sich nach der Ansage von eben nun fühlt?
Die LIMO-Methode ist ein Weg, Mitarbeiter auf Fehler und Probleme hinzuweisen, ohne sie vor den Kopf zu stoßen.
LIMO steht für:
- Loben
- Interessieren
- Mangel aufzeigen
- Optionen erarbeiten
In meiner Praxis hat sich ILMO als einfacher herausgestellt, also:
- Interessieren
- Loben
- Mangel aufzeigen
- Optionen erarbeiten
Das ganze beginnt idealerweise damit, dass Sie vor dem kritischen Gespräch eine gute Gesprächsatmosphäre schaffen. Statt jemanden in Ihr Büro zu zitieren, holen Sie denjenigen kurz vor dem Gespräch an seinem Arbeitsplatz ab und holen Sie sich gemeinsam mit ihm oder ihr einen Kaffee.
(I) Nutzen Sie die Zeit, um sich für Ihren Mitarbeiter aufrichtig zu interessieren. Sprechen Sie über seine Familie oder seine Hobbies.
Führen Sie derartige Gespräche immer nur 1:1 oder 2:1. Machen Sie es sich zur Regel, auf Fehler unter 4 Augen (ggf. 6 Augen inkl. dem direkten Vorgesetzten oder Personalleiter) hinzuweisen. Niemand möchte gerne vor „versammelter Mannschaft zur Schnecke gemacht“ werden.
Suchen Sie sich einen ruhigen Raum und lassen Sie Ihr Telefon ausgeschaltet oder woanders. Nehmen Sie sich für das Gespräch Zeit und Ruhe. Zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Ihnen das Gespräch und auch er selbst wichtig ist.
(L) Loben Sie. Sagen Sie Ihrem Mitarbeiter, was er alles gut gemacht hat. Auch wenn es nur Kleinigkeiten sind, Loben Sie. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter das Gefühl, wichtig zu sein und Dinge richtig gemacht zu haben.
(M) Weisen Sie dann auf den Mangel hin. Tun Sie dies nicht in anklagender Weise, sondern versuchen Sie, das Thema erst einmal in das Gespräch einzubauen. Statt „Mir ist aufgefallen, dass Sie Ihre Burger zu kurz braten.“ besser so etwas wie: „… und das haben Sie alles sehr sehr gut gemacht und wir können froh sein, dass Sie bei uns sind. Eine Kleinigkeit gibt es allerdings, die ich gerne mit Ihnen besprechen würde. Es geht dabei um die Bratzeit der Burger.“
Lassen Sie hier bewusst eine Pause und geben Sie dem anderen Gelegenheit, dieses Thema aufzugreifen.
Es gibt nun mehrere Wege wie sich die Pause auswirkt:
1. Der Mitarbeiter sagt so etwas wie: „Was ist mit der Bratzeit?“
2. Der Mitarbeiter sagt so etwas wie: „Ja, ich weiß, dass ich die Burger zu kurz brate, dass tue ich weil …“
3. Der Mitarbeiter sagt so etwas wie: „Soundso hat mir gezeigt, wie das geht und so mache ich das auch.“
Ihre Antwort sollte in jedem Fall wieder keine Schuldzuweisung sein, sondern eher etwas in der Art von „Wollen wir nochmal gemeinsam durchgehen, wie das mit den Burgern funktioniert? Vielleicht wurde Ihnen da bei der Einarbeitung etwas falsch erklärt.“
Sie merken, hier geht es darum, jemanden selbst auf das Problem kommen zu lassen und Lösungen dafür zu finden, nicht jemanden in „Grund und Boden zu stampfen“.
Was auch immer Sie tun, versuchen Sie, Ihren Mitarbeiter nicht zu kritisieren. Seien Sie ein Mentor, kein Richter!
(O) Wenn Sie dann das Problem benannt haben, lassen Sie Ihren Mitarbeiter Optionen aufzeigen, wie das Problem zu lösen sein könnte. In unserem Beispiel stellt sich zum Schluss heraus, dass der Mitarbeiter nichts falsch gemacht hat. Seine Lösungsoption könnte also sein Sie darum zu bitten, das Handbuch aktuell zu halten.
Trennen Sie sich nach dem Gespräch in Freundschaft und verabreden Sie, das Thema in einer Woche noch einmal aufzugreifen. Auch wenn in dieser Woche alles besser läuft als geplant, nutzen Sie den Termin, um den Mitarbeiter zu loben.
Loben dürfen Sie übrigens nicht nur unter 4 Augen, sondern gerne auch vor der gesamten Mannschaft.
Die LIMO- oder ILMO-Methode eignet sich nicht nur für den internen, sondern auch für den externen Gebrauch, zum Beispiel um Probleme mit Partnern und Lieferanten anzusprechen.
